KONTR - Kontrolmatik Teknoloji Enerji ve Mühendislik A.Ş.

[nevriz]

hayret dün yapay zekaya sorduğumda 200 milyon dolar dedi tekrar sordum buraya yapıştırmak için 125 milyon dolar dedi daha detaylı sordum 40 milyon dolar dedi yapay zekanında kafası karışmış galiba bir daha sorsam ne der acaba

[erhan]

Sayın devai dert bu kadar zorlama pembe tablolara karşılık gerçeği dillendirdiğiniz için teşekkürler. Öyle ya sanki bedavaya yaptığı işmişte bir etkisi yok demişler dalga geçer gibi.
Benim zararım ben de kendim ettim kendim buldum. Ama şirket iyi yönetilmiyor yatırımcılar aptal yerine konuyor. Çok kötü yönetilen bir şirket iyiymiş gibi pazarlanıyor itirazım buna


Tapatalk kullanarak iPhone aracılığıyla gönderildi

[nevriz]

şirket kap açıklamasında işin parasla boyutunu yazmamış bilerekmi acaba burdanda bir ceza almasın yağmurdan kaçarken doluya tutulmayız inşallah ,ırak işinin parasal boyutu nedir bilen varmı ,meselenin önemli kısmı budur oradan etki edermi etmezmi az çok tahmin edebiliriz halep oradaysa arşın burada

[erhan]

Artık tabana yapıştır sen de bizde rahatlıyak
Aşşağlık spek


Tapatalk kullanarak iPhone aracılığıyla gönderildi

[Gg1101]

Buyuk projelerde ulkeler. sirketler EBRD gibi Dunya Bankasi gibi kuruluslarin finansmaniyla is yaparlar. Siz otomatikman bu projelere İHALE YASAKLİSİ olarak katilamayacaksiniz.

Nasilda buyumeye ciroya etkisi olmaz bu durum. Bastan elendiniz bir kere. Kaldi ki bunun yansimalari baska ihalelerde hatta finansman bulmada karsinizi cikacak. Kreditorler bu durumu hic sorgulamayacak mi saniyorsunuz?

[erhan]

Ayrıca sanki ufaktan mal yediriyor gibi direk tabana yapıştırmak yerine azar azar millete mal yediriyor çok düştü artık yükselir diyene buralar dip diyene herkese yeterince mal var


Tapatalk kullanarak iPhone aracılığıyla gönderildi

[deva-i dert]

Proje bazlı mühendislik / EPC / sistem entegrasyonu gibi alanlarda çalışan şirketlerin kriz dönemlerinde zorlanmasının tek bir nedeni yoktur. Bunları mantıklı bir süreç dahilinde sıralarsak:


1. En temel sorun 'nakit zamanlaması' diyebiliriz.

Proje bazlı işlerde maliyetler hemen başlar (personel, malzeme, taşeron, ekipman, finansman gideri, vb.), gelir ve nakit ise gecikmeli gelir (hakediş, onay, kabul, ödeme).

Krizlerde müşteri ödemeleri yavaşlar, hakediş onayları uzar, devlet/enerji şirketleri bile ödeme vadelerini uzatır. Hasılı kârlı projeler bile nakit sıkıntısı üretir.

2. Bilançolarda görülen Ertelenmiş Gelir kasadaki paraya eşit değildir.

Bu tip şirketlerde bilançoda sıkça şunu görürüz:

- Ertelenmiş gelirler / Alınan Avanslar

- Devam eden projeler

Kriz dönemlerinde avans alınmıştır ve bilançoya bu miktar Ertelenemiş Gelirler hanesine girmiştir, ama o para stokta, yarım kalan işte, ya da borç kapatmada kullanılmıştır. Dışarıdan bakan "bu kadar ertelenmiş gelir var, para nerede?" şeklinde sorular sorar. Gerçekte ise para henüz kazanılmamış veya harcanmıştır.

3. Bu tip şirketlerde sürekli bir nakit akımı olmadığı için 'finansman bağımlılığı' fazladır.

Proje şirketleri genelde işletme sermayesini krediyle çevirir ve özellikle düşük faiz döneminde agresif büyürler. Faizlerin yükseldiği, krediye erişimin azaldığı ve teminat taleplerinin arttığı kriz dönemlerinde ise aynı projeleri çevirmek artık çok daha pahalı hale gelir.

4. Giderlerin çoğu sabit iken, gelirler tarafı aynı hızda gerçekleşmediği için yapı esnekliğini koruyamaz.

Proje bitse bile mühendis kadrosu, ofis giderleri, donanım ve yazılım giderleri, yönetim giderleri hemen küçülemez. Kriz dönemlerinde yeni projeler gelmez, ama maaş ve SGK giderleri ve diğer genel gider akmaya devam eder.

5. Sözleşme riski ve marj erimesi bu tip şirketlerin en çok muhatap olduğu negatif durumlardandır.

Kriz dönemlerinde kurlar oynaktır, kurların oynaklığının doğal sonucu malzeme fiyatları artar ve taşeron maliyeti yükselir. Ama proje fiyatı önceden özellikle belirtilmemişse genelde sabit sözleşmedir. Bunun sonucu olarak marjlar erir, kârlı görünen işler bile zarara döner.

6. Bu tip şirketlerde borsa tarafında psikolojik etkiler ve piyasa etkisi çok fazla hissedilir. Bu tip şirketler genelde "büyüme hikâyesi" ile fiyatlanır, alınan proje haberleriyle yükselir. Krizlerde ise yeni proje akışları yavaşlar, backlog küçülür, yatırımcı ya artık şirkette gelecek görmemeye, ya da gördüklerini sorgulamaya başlar. Bu nedenle hisse fiyatı, bilançodan daha hızlı bozulur.


KONTR özelinde değil tüm proje bazlı çalışan şirketlerdeki genel iş akışı durumunu ve potansiyel riskleri ve fiyatlamaya etkilerini özetledim. KONTR'nin bu süreçten etkilenmemesi imkansız.

Sadece durum tespitidir.

Yatırım tavsiyesi içermez.

[carizma]

Tarihi Dönüm Noktası


Açıklamalar

Şirketimizin bağlı ortaklığı Pomega Enerji Depolama Teknolojileri A.Ş.'nin üst yönetim yapılanmasına ilişkin olarak aşağıdaki görev değişiklikleri ve atamalar gerçekleştirilmiştir. Pomega Enerji Depolama Teknolojileri A.Ş.'nde Genel Müdür olarak görev yapmakta olan Sayın Osman Şahin Köşker, Ocak 2026 itibarıyla mevcut görevinden ayrılacaktır. Sayın Köşker, 1 Nisan 2026 tarihine kadar Interim Genel Müdür olarak görevine devam edecek olup, 2026 yılı boyunca Pomega Enerji Depolama Teknolojileri A.Ş.'ne Yönetim Kurulu seviyesinde ve danışmanlık kapsamında destek vermeyi sürdürecektir. Bu kapsamda Pomega Enerji Depolama Teknolojileri A.Ş.'ne; Sayın David Chang, 2 Ocak 2026 tarihi itibarıyla CEO (Chief Executive Officer) olarak, Sayın Gökhan Serdar ise 15 Aralık 2025 tarihi itibarıyla CFO (Chief Financial Officer) olarak atanmıştır. Sayın David Chang; üretim, tüketici elektroniği ve teknoloji odaklı organizasyonlarda 20 yılı aşkın uluslararası üst düzey yöneticilik ve yönetim kurulu deneyimine sahiptir. Kendisi Tayvan (ROC) vatandaşı olup; Avrupa, Çin ve gelişmekte olan pazarlarda yürüttüğü global operasyonlar, birleşme ve satın alma entegrasyonları ile büyük ölçekli yatırım projelerinde önemli başarılara imza atmıştır. Daha önce Suunto'da CEO ve Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev yapmış; şirketin stratejik dönüşüm sürecine, global ürün geliştirme faaliyetlerine ve sınır ötesi ortaklık yapılarına liderlik etmiştir. Operasyonel mükemmeliyet, finansal disiplin, ölçeklenebilir organizasyon yapıları ve kurumsal yönetişim alanlarında derin bir uzmanlığa sahiptir. Sayın Gökhan Serdar, Bilkent Üniversitesi İşletme Bölümü mezunu olup kariyerine Arthur Andersen'da denetim alanında başlamış, ardından Ernst & Young'da görev almıştır. Daha sonra Yaşar Grubu bünyesinde Dyo ve Pınar şirketlerinde finans alanında çeşitli üst düzey yönetim pozisyonlarında bulunmuştur. 2014 yılında katıldığı ABD merkezli TPI Composites'te sırasıyla EMEA Bölgesi CFO'su, EMEA & Hindistan Başkan Yardımcısı ve EMEA Bölgesi Kıdemli Başkan Yardımcısı olarak görev yapmıştır. Bu dönemde sorumluluğundaki bölgenin yaklaşık yirmi kat büyümesine liderlik etmiş; Hindistan'da sıfırdan tesis kurulumunu ve bölgesel stratejik dönüşüm projelerini başarıyla yönetmiştir. Global operasyonlar, finansal yönetim ve çok uluslu organizasyonların idaresi konularında 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Söz konusu atamaların, Pomega Enerji Depolama Teknolojileri A.Ş.'nin küresel büyüme hedeflerine, kurumsal yönetim yapısına ve finansal ile operasyonel kapasitesine önemli katkılar sağlaması beklenmektedir. Kamuoyunun bilgisine sunarız.

*********************
Bu açıklama basit bir üst yönetim değişikliği olarak okunmamalıdır; aksine son aylarda yaşanan tüm finansal, operasyonel ve mevzuat kaynaklı gelişmelerin doğal bir devamı niteliğindedir. Öncelikle Osman Şahin Köşkerin görevden ani şekilde ayrılmadığına dikkat edilmelidir. Ocak 2026 itibarıyla Genel Müdürlük görevinden çıkmakla birlikte Nisan 2026 ya kadar Interim Genel Müdür olarak görevine devam edecek, ayrıca 2026 yılı boyunca Yönetim Kurulu seviyesinde ve danışmanlık rolüyle şirketin içinde kalacaktır. Bu, şirketin kurucu hafızasını ve yerel operasyonel bilgiyi korumak istediğini, ani bir kopuş ya da kriz durumu olmadığını açıkça göstermektedir. Yönetimler kriz anlarında kişileri tamamen dışarı alır; burada ise kontrollü, planlı ve zamana yayılmış bir devir süreci vardır.

Yeni CEO olarak atanan David Chang profili tesadüf değildir ve doğrudan Pomeganın bir sonraki fazına işaret etmektedir. Chang in Tayvan vatandaşı olması, Asya merkezli teknoloji ve üretim kültürünü yakından bilmesi; Avrupa, Çin ve gelişen pazarlarda operasyon yürütmüş olması; birleşme-satın alma entegrasyonları ve büyük ölçekli yatırım projelerinde görev almış olması, Pomeganın artık yalnızca Türkiye iç pazarına dönük bir üretici olarak değil, küresel bir batarya oyuncusu olarak konumlanmak istediğini göstermektedir. Suunto gibi global bir markada CEOluk yapmış bir ismin seçilmesi, şirketin ürün geliştiren, markalaşan ve sınır ötesi ortaklıklara açık bir yapıya taşınacağının güçlü bir sinyalidir. Bu tip profiller, mevcut düzeni korumak için değil, ölçek büyütmek ve şirketi yatırımcı diline uygun hale getirmek için getirilir.

CFO ataması bu resmin finansal ayağını tamamlamaktadır. Gökhan Serdarın kariyerine Big4 denetim firmalarında başlamış olması, Yaşar Grubu gibi kurumsal yapılarda görev alması ve özellikle TPI Compositeste EMEA ve Hindistan bölgesinde yirmi kata varan büyümeyi yönetmiş olması son derece kritiktir. Bu tür CFOlar günlük muhasebe için değil; şeffaf raporlama, çok uluslu finansal yapı kurma, yatırımcı ilişkileri ve halka arz süreçleri için tercih edilir. Hindistanda sıfırdan tesis kurmuş, farklı ülkelerde finansal disiplin tesis etmiş bir CFO profili, Pomeganın önümüzdeki dönemde çok daha karmaşık ve global bir finansal yapıya geçeceğinin açık göstergesidir.

Bu üst yönetim yapılanması, 2025 Yerli Aksam Yönetmeliği ile birebir örtüşmektedir. Yönetmelik artık montajcı yapıları değil, gerçek üreticileri ödüllendirmekte; sertifikasyon, izlenebilirlik ve sürekli denetimi zorunlu kılmaktadır. Pomeganın hücre seviyesinde üretim yapması, Ek-2 kapsamındaki yüksek katma değerli aksamlar arasında yer alması ve Türkiyede gerçek üretim altyapısına sahip olması, bu mevzuat altında onu yapısal kazanan konumuna taşımaktadır. Ancak bu avantajın sürdürülebilir olması, yalnızca fabrika kurmakla değil, bu fabrikanın küresel standartlarda yönetilmesiyle mümkündür. Yeni CEO ve CFO atamaları tam olarak bu ihtiyaca cevap vermektedir.

Zamanlama da son derece anlamlıdır. Bedelli sermaye artırımının %300den %100e revize edilmesi, varlık satışlarıyla bilançonun sadeleştirilmesi, Tera ile yapılan pay devirleri, yerli aksam mevzuatının netleşmesi ve şimdi de üst yönetimin yeniden yapılandırılması; hepsi aynı stratejik pencerenin parçalarıdır. Bu pencere, şirketin yatırım ve altyapı kurma döneminden ölçeklenme ve değer yaratma dönemine geçişini ifade etmektedir. Yönetim, bugünkü bilanço baskısının geçici olduğunu, asıl değerin bu yapı tamamlandığında ortaya çıkacağını varsayarak hareket etmektedir.

Piyasanın bu tür haberleri kısa vadede fiyatlamaması doğaldır. Çünkü piyasa çoğu zaman çeyreklik kâr, faiz gideri ve anlık nakit akışına odaklanır. Oysa bu açıklama bir kâr haberi değil, bir yapı haberi, hatta bir gelecek mimarisi ilanıdır. Tarihsel olarak bakıldığında, global CEO ve CFO atamaları genellikle geriye dönük olarak her şeyin orada başladığı noktalar olarak hatırlanır. Ancak o gün geldiğinde piyasa genellikle çoktan geç kalmış olur.

Kontrolmatik yatırımcısı açısından bu gelişme, grubun artık her işi tek merkezden yöneten bir yapıdan, değer yaratan ve bağımsız fiyatlanabilir iştirakler modeline geçtiğini göstermektedir. Pomeganın bu şekilde yapılandırılması, ileride halka arz, stratejik ortaklık veya uluslararası finansman seçeneklerinin önünü açmaktadır. Bugün bilançoda görülen borçluluk ve baskı, bu üretim ve yönetim altyapısını kurmanın maliyetidir; fakat bu maliyeti üstlenebilen şirket sayısı sınırlıdır. Faizlerin normalleştiği ve finansman koşullarının rahatladığı bir ortamda, mevzuata uyumlu, global yönetilen ve gerçek üretim yapan şirketlerin piyasa tarafından ayrışması yüksek olasılıktır.

Özetle bu açıklamadan anlaşılması gereken şudur: Pomega artık yerel bir fabrika değil, küresel ölçekte yönetilecek bir üretim şirketi olarak yeniden kurgulanmaktadır. Kontrolmatik ise bu dönüşümü öngörmüş, bedelini bugün bilançosunda ödemiş, karşılığını ise orta vadede değerleme tarafında almayı hedefleyen bir strateji izlemektedir. Bugün görülen baskı bir zayıflık değil, yarın primlenecek olan yapının inşa sürecidir.

*****************

David Chang, teknoloji ve ölçeklenebilir organizasyonlar odağında 20 yılı aşkın uluslararası üst düzey yöneticilik, girişimcilik ve yatırım deneyimine sahip bir profesyoneldir. Akademik olarak Cornell Üniversitesi Bilgisayar Bilimi mezunu olup, Harvard Business da MBA programını tamamlamıştır. Bu kombinasyon, onu hem teknik altyapıyı anlayabilen hem de strateji, finans ve büyüme diliyle düşünebilen nadir yöneticiler arasına yerleştirmektedir.

Kariyerinin erken döneminde yazılım, ürün geliştirme ve dijital strateji alanlarında görev almış, daha sonra ölçeklenme aşamasındaki teknoloji şirketlerinde CEO ve üst yönetici rollerine geçmiştir. Gradifi gibi bir fintech şirketinde CEO olarak görev yapmış ve şirketin E*TRADE tarafından satın alınmasına giden süreçte büyüme, ürün konumlandırma ve yatırımcı ilişkileri tarafında aktif rol üstlenmiştir. Bu deneyim, Chang in yalnızca operasyon yöneten değil, aynı zamanda exit ve değer yaratma süreçlerini bilen bir yönetici olduğunu göstermektedir.

David Chang, PayPal ın Boston operasyonlarında yöneticilik yapmış, bu süreçte büyük ölçekli global teknoloji şirketlerinde kurumsal süreçlerin nasıl işlediğini yakından deneyimlemiştir. Aynı zamanda Harvard Business School ve Babson College gibi kurumlarda girişimcilik ve liderlik programlarında aktif roller üstlenmiş, akademi ile reel sektör arasında köprü kurabilen bir profile sahip olmuştur. Bu yönü, kurumsal yönetim, insan kaynağı gelişimi ve organizasyonel olgunluk konularında derin bir bakış açısı sunduğunu göstermektedir.

Bunun yanında Chang, güçlü bir yatırımcı ve mentor kimliğine sahiptir. TBD Angels gibi erken aşama yatırım ağlarının kurucu üyeleri arasında yer almakta, 90 dan fazla teknoloji girişimine melek yatırımcı olarak destek vermiştir. Bu durum, onun yalnızca yönetici değil, aynı zamanda sermaye, yatırımcı psikolojisi ve büyüme hikâyesi kurgulama konusunda deneyimli bir aktör olduğunu ortaya koymaktadır. Geniş yatırımcı ve girişimci ağı, görev aldığı şirketler için stratejik ortaklık ve finansmana erişim açısından önemli bir kaldıraç yaratmaktadır.

Uluslararası kariyeri boyunca Avrupa, ABD, Çin ve gelişmekte olan pazarlarda faaliyet göstermiş; birleşme ve satın alma entegrasyonları, global operasyon yönetimi ve sınır ötesi büyüme projelerinde doğrudan sorumluluk almıştır. Operasyonel mükemmeliyet, finansal disiplin, ölçeklenebilir organizasyon yapıları ve kurumsal yönetişim, Changin öne çıkan uzmanlık alanlarıdır. Bu özellikler, onu yalnızca hızlı büyüyen start-uplar için değil, sanayi ve teknoloji tabanlı üretim şirketleri için de uygun bir lider profiline dönüştürmektedir.

Pomega özelinde bakıldığında David Chang in profili, şirketin yalnızca Türkiye odaklı bir üretici olmaktan çıkıp global bir teknoloji ve enerji depolama oyuncusu olma hedefiyle örtüşmektedir. Non-Chinese supply chain, uluslararası ortaklıklar, ihracat ve potansiyel halka arz süreçlerinde yatırımcılarla aynı dili konuşabilen, global güven veren bir CEO figürü olarak konumlandığı anlaşılmaktadır. Bu atama, operasyonel günlük yönetimden ziyade, Pomeganın 2026 sonrası küresel ölçeklenme, kurumsallaşma ve değerleme hikâyesini inşa etmeye yönelik stratejik bir hamle olarak okunmalıdır.

Gökhan Serdar profili, yapılan atama ve bugüne kadar kamuya yansıyan kariyer izleri birlikte okunduğunda, klasik bir muhasebe kökenli CFO dan ziyade, ölçeklenme ve dönüşüm dönemleri için seçilmiş bir **finans lideri** olarak değerlendirilmelidir. Bu atama; kim olduğu kadar, **neden şimdi** geldiği sorusu üzerinden de anlam kazanır.

Gökhan Serdar, Bilkent Üniversitesi İşletme mezunudur. Bilkent çıkışlı finans yöneticileri genellikle güçlü analitik altyapı, kurumsal disiplin ve uluslararası raporlama standartlarına hâkimiyetle öne çıkar. Kariyerine Arthur Andersenda başlaması kritik bir detaydır; çünkü Andersen yalnızca muhasebe değil, risk yönetimi, iç kontrol ve kurumsal yönetişim kültürü kazandıran bir ekoldür. Ardından Ernst & Young a geçişi, Serdar ın denetim, konsolidasyon, IFRS ve çok uluslu yapıların finansal mimarisi konularında derinleştiğini gösterir.

Denetim kökeni özellikle önemlidir. Bu tip CFOlar rakam süsleyen değil, rakamı savunabilen, yatırımcı ve regülatör karşısında bilançosunun arkasında durabilen profillerdir. Halka arz süreçleri, yabancı yatırımcı girişi, büyük fonlarla temas ve kredi yapılandırmaları gibi başlıklarda bu arka plan ciddi bir avantaj sağlar. Bu noktada Serdar, agresif muhasebeden ziyade kontrol ve sürdürülebilirliği önceleyen bir finans refleksine sahiptir.

Kariyerinin ikinci önemli evresi Yaşar Grubu dur. Dyo ve Pınar gibi köklü sanayi ve FMCG şirketlerinde görev alması, onu salt denetçi kimliğinden çıkarıp gerçek bir sektör CFO suna dönüştürmüştür. Yaşar Grubu; nakit yönetimi, marj disiplini, stok ve işletme sermayesi yönetimi ile holding iştirak ilişkileri konusunda Türkiye nin en kurumsal yapılarından biridir. Bu deneyim, Serdara döngüsel sektörlerde finansal dayanıklılık ve ciro var ama kasa boş tuzağından kaçınma refleksi kazandırmıştır.

Asıl belirleyici kırılma noktası ise TPI Composites dönemidir. TPI, rüzgâr enerjisi sektöründe dünyanın en büyük kompozit üreticilerinden biri olup; son derece sermaye yoğun, global, sözleşme bazlı ve uzun vadeli yatırım döngülerine sahip bir yapıdır. Gökhan Serdarın burada önce EMEA CFOsu, ardından EMEA & Hindistan Başkan Yardımcısı ve son olarak EMEA Kıdemli Başkan Yardımcısı seviyesine yükselmesi, onun yalnızca finans yöneten değil; yatırım, operasyon ve coğrafi genişlemeyi birlikte yöneten bir lider olduğunu açıkça ortaya koyar.

Bu dönemde sorumluluğundaki bölgenin yaklaşık **20 kat büyümesi**, dikkatle okunması gereken bir veridir. Bu ölçekte bir büyüme; sıfırdan fabrika kurulumları, yüksek tutarlı CAPEX projeleri, uzun vadeli müşteri kontratları, dövizli gelir borç dengesi, devlet teşvikleri ve proje finansmanı gibi karmaşık süreçleri içerir. Hindistanda sıfırdan tesis kurulumu yönetmiş olması da Serdar ın küresel ayak izi, yurtdışı üretim ve farklı regülasyon ortamlarında iş kurma konularında doğrudan deneyime sahip olduğunu gösterir.

Bu çerçevede Gökhan Serdarın Pomega CFOluğu, günlük muhasebe veya rutin bütçe takibinin çok ötesinde bir anlam taşır. Bu atama; nakit akışı disiplini, borç özsermaye dengesi, yatırım önceliklendirmesi, global raporlama altyapısı ve olası halka arz hazırlığı için yapılmış stratejik bir tercihtir. Bedelli sermaye artışı, borç azaltımı, bilanço sadeleşmesi ve yatırımcı güveni gibi başlıklar düşünüldüğünde, Serdar profili bir kriz CFOsundan ziyade, açık biçimde bir **finansal mimar** tipolojisine uymaktadır.

David Chang in CEO olarak gelişiyle birlikte tablo daha da netleşmektedir. Chang büyüme, küresel vizyon ve strateji tarafını temsil ederken; Serdar bu büyümenin finansal olarak sürdürülebilir, denetlenebilir ve yatırımcı nezdinde kabul edilebilir olmasını sağlayacak denge unsurudur. Bu ikili yapı, şirketlerin genellikle halka arzdan veya büyük ölçekli uluslararası finansmanlardan **12-36 ay önce** kurduğu klasik bir üst yönetim kombinasyonudur.

Özetle Gökhan Serdar; denetim kökenli disiplin, sanayi şirketi pratiği ve global enerji üretimi tecrübesini birleştiren, yüksek büyüme döneminde kontrolü kaybettirmeyen CFOprofilidir. Pomega açısından bu atama, hızlı büyüme sonrası finansal olgunluk evresine geçiyoruz mesajı olarak okunmalıdır. Bu da kısa vadeli bilanço tartışmalarından ziyade, orta vadeli değerleme, kurumsallaşma ve uluslararası yatırımcı hikâyesine işaret eder.

********burası önemli *******

Bu iki profili **aynı anda ve bilinçli biçimde şirketin tepesine koymanın** kazandırdıklarını, kısa vadeli beklentilerden ziyade **şirketin hangi lige taşınmak istendiği** üzerinden okumak gerekir. Çünkü burada mesele iyi CEO + iyi CFO değil, **doğru zamanda kurulmuş bir ikili mimari**dir.

Öncelikle bu kombinasyon şirkete **kontrollü ölçeklenme** kazandırır. David Chang büyümeyi, pazar açılımını, müşteri kontratlarını ve küresel hikâyeyi iterken; Gökhan Serdar bu büyümenin nakit üretip üretmediğini, borçla mı yoksa sağlıklı özkaynakla mı finanse edildiğini ve bilanço üzerinde nerede risk biriktiğini sürekli dengeleyen taraftır. Bu sayede şirket büyüdü ama finansal olarak yoruldu noktasına savrulmaz. Hız ile kontrol aynı anda çalışır.

İkinci kritik kazanım **yatırım yapılabilirliktir**. Yabancı fonlar, stratejik ortaklar ve uluslararası bankalar tek başına vizyona bakmaz; o vizyonun finansal olarak savunulabilir olup olmadığına bakar. Chang, şirketi anlatan ve büyüme hikâyesini kuran figürken; Serdar o hikâyenin Excel ini, bilançosunu ve risk analizini masaya koyan isimdir. Bu ikili yapı, şirketi iyi fikirli yerel oyuncudan çıkarıp, global yatırımcıya açılabilir kurumsal yapıya dönüştürür.

Üçüncü olarak bu yapı şirkete **sermaye maliyeti avantajı** sağlar. Kontrolsüz büyüyen şirketler genellikle pahalı borçlanır, sık bedelli yapar veya değerinin altında ortak alır. Serdarın denetim ve proje finansmanı refleksi, Changin büyüme iştahını törpülemek için değil, daha ucuz ve daha doğru finansmanla desteklemek içindir. Bu da orta vadede şirketin değerlemesini doğrudan yukarı çeker.

Dördüncü kazanım **kurumsal dayanıklılıktır**. Enerji ve batarya gibi sektörler döngüseldir; talep, fiyat ve regülasyon hızla değişebilir. Chang fırsatları hızlı yakalayan taraftır, Serdar ise bu fırsat bilançoyu nereden kırarsorusunu soran taraftır. Bu denge, şirketi hem krizlere karşı dayanıklı kılar hem de ani yön değişikliklerinde savrulmasını engeller.

Beşinci olarak bu ikili yapı, şirkete **halka arz ve stratejik ortaklık opsiyonlarını gerçekçi biçimde açar**. Halka arz sadece kârla değil, raporlama kalitesi, iç kontrol, yönetim şeffaflığı ve öngörülebilirlikle olur. Chang Serdar ikilisi, bu altyapıyı kurabilecek nadir kombinasyonlardan biridir. Bu da şirketi tek bir çıkış senaryosuna mahkûm etmez; IPO, ortaklık, varlık satışı gibi seçenekleri aynı anda masada tutabilir.

Son olarak, belki de en görünmeyen ama en kritik kazanım **iç organizasyon etkisidir**. Operasyon ekipleri büyük, pazar baskısını Changden hissederken; finans ekipleri Serdar dan kontrol, disiplin, sürdürülebilirlik sinyalini alır. Bu, şirket içinde kaos değil, net rol paylaşımı ve karar hızlanması yaratır. Kimsenin alanı belirsiz kalmaz.

Özetle bu iki profili harmanlayıp şirketin başına getirmek; şirkete kısa vadede alkıştan çok **orta vadede güven**, uzun vadede ise **daha yüksek ve savunulabilir bir değerleme** kazandırır. Bu, şirketi büyütelim kararı değil; **şirketi bir üst lige taşıyalım** kararının yönetim kadrosuna yansımış halidir.