KONTR - Kontrolmatik Teknoloji Enerji ve Mühendislik A.Ş.

[nevriz]

Kontrolmatik ve Osman Şahin Köşker hakkında özet bilgiler aşağıdadır:

�� Osman Şahin Köşker'in Kontrolmatik'teki Görevleri
Geçmiş Görevler: 2 Mart 2012'den itibaren Kontrolmatik bünyesinde sırasıyla güç sistemleri mühendisi, iş geliştirme mühendisi ve genel müdür yardımcısı olarak görev yapmıştır.

Genel Müdürlük: 1 Mart 2020 tarihinde Kontrolmatik Teknoloji Genel Müdürü olarak atanmış, bu görevini daha sonra Alper Çelebi'ye devretmiştir.

Mevcut Görevler:

Pomega Enerji Depolama Teknolojileri A.Ş. Genel Müdürü olarak görevine devam etmektedir (1 Mart 2022'den beri).

Kontrolmatik Yönetim Kurulu Üyesi olarak görevine devam etmesi ilk genel kurulda oylamaya sunulmuştur.

�� Kontrolmatik Teknoloji Hakkında
Kontrolmatik, enerji, proses endüstrisi, ulaşım ve madencilik gibi alanlarda faaliyet gösteren, Türkiye'nin önde gelen bir mühendislik, sistem entegratörü ve teknoloji şirketidir.

Faaliyet Alanları:

Mühendislik ve Elektrifikasyon

Enerji İletim ve Dağıtım

Kontrol Sistemleri, Haberleşme, Nesnelerin İnterneti (IoT)

Dijital Fabrikalar, Mekanik Sistemler

Enerji depolama teknolojileri (İştiraki Pomega ile Lityum-İyon Pil Hücresi ve Enerji Depolama Sistemleri Gigafabrikası kurmaktadır).

Küresel Etki: 9'dan fazla ülkede ofisi bulunmakta ve 37'den fazla ülkede uçtan uca dijital çözümler sunmaktadır.

Önemli Bilgiler: Dünyanın en büyük 22. sistem entegratörüdür ve 350'den fazla projeyi başarıyla tamamlamıştır. İstanbul Borsası'nda KONTR koduyla işlem görmektedir.

Osman Şahin Köşker, özellikle Kontrolmatik'in enerji depolama alanındaki yatırımları ve iştiraki Pomega Enerji Depolama Teknolojileri A.Ş.'nin çalışmalarıyla öne çıkmaktadır.

Kontrolmatik'in yürüttüğü projeler veya Pomega Enerji Depolama Teknolojileri hakkında daha fazla bilgi ister misiniz?

[nevriz]

Yukarıdaki bilgileri yapay zekadan aldım
Osman Köşker geçmişte pomeganın oluşmasında ana kolon almuş çok başarılı bir elemandır ,değerler yaratan yaratıcı bir çalışmayla pomegayı bu günlere getirmiştir bu gün yeni görev alanlar kadar değerli birisidir zaten 2026 Nisan ayına kadarda görevine devam edecektir,asıl mesele Osman Köşker in bundan sonraki çalışması kontrolmatikte nerede olacaktır ,çünkü kontrolmatik bünyesinden ayrılmıyor halen kontrolmatikte çünkü yaratıcı yeri doldurulması çok zar bir teknik ve başarı dolu adam ,yakında yeni görevinide öğreniriz sayın carizma belkide bu konuda bir iki kelam eder.

evet kontrolmatik çok büyük bir atılımın arefesinde 2026 yılı yatırımcıları için sürpriz gelişmelere gebe gibi görülmekte tabi olumlu yönde,
burada yazdıklarımın amacı şirketi asla övmek değil yeri gelince sorguladığım muhalif olduğum yazılarda yazdım , şirketi tanıdığım ve izlediğim kadarıyla yatırımcı arkadaşlara aktarımlar yapmak istedim tabiki beğenmeyenleriniz olabilir ,amaç birazda tartışma yaratmak böylece gizli kalan iyi kötü yanları ortaya dökmek bu hepimizin faydasına

[carizma]

Bu açıklama basit bir üst yönetim değişikliği olarak okunmamalıdır; aksine son aylarda yaşanan finansal, operasyonel ve mevzuat kaynaklı gelişmelerin doğal ve tamamlayıcı bir devamı niteliğindedir. Öncelikle Osman Şahin Köşker’in görevden ani bir şekilde ayrılmadığı açıkça görülmektedir. Ocak 2026 itibarıyla Genel Müdürlük görevinden çıkmakla birlikte Nisan 2026’ya kadar Interim Genel Müdür olarak görevine devam edecek, ayrıca 2026 yılı boyunca Yönetim Kurulu seviyesinde ve danışmanlık rolüyle şirket içinde kalacaktır. Bu durum, şirketin kurucu hafızayı ve yerel operasyonel bilgiyi korumak istediğini; ani bir kopuş ya da kriz yaşanmadığını göstermektedir. Kriz dönemlerinde yöneticiler tamamen dışarı alınırken, burada kontrollü, planlı ve zamana yayılmış bir devir süreci tercih edilmiştir.

Yeni CEO olarak atanan David Chang profili tesadüfi değildir ve doğrudan Pomega’nın bir sonraki fazına geçişine işaret etmektedir. Chang’in Tayvan vatandaşı olması, Asya merkezli üretim ve tedarik zinciri kültürünü yakından tanıması; Çin, Avrupa ve gelişmekte olan pazarlarda uzun yıllar operasyon yürütmüş olması; çok lokasyonlu fabrikalar, büyük ölçekli üretim organizasyonları ve global tedarik ağları yönetmiş olması, Pomega’nın artık yalnızca Türkiye iç pazarına dönük bir üretici değil, küresel ölçekte oynayan bir batarya üretim şirketi olarak konumlanmak istediğini göstermektedir.

David Chang’in kariyerine bakıldığında; Nokia, Foxconn, LY iTECH, Salcomp ve Suunto gibi şirketlerde üstlendiği rollerin ortak paydası operasyonel mükemmeliyet, IT/ERP altyapıları, üretim süreçlerinin dijitalleştirilmesi ve ölçeklenebilir organizasyonlar kurma yetkinliğidir. Özellikle Foxconn ve Çin merkezli üretim organizasyonlarında fabrika kurulumları, sistem dönüşümleri ve site setup süreçlerinde aktif rol almış olması; Salcomp bünyesinde Türkiye’de üretim yapmış ve yerel regülasyonları doğrudan deneyimlemiş olması; Suunto’da ise CEO ve Yönetim Kurulu Üyesi olarak Avrupa merkezli bir markanın global üretim ve operasyon dönüşümüne liderlik etmesi, onu batarya hücresi gibi hata toleransı düşük, sermaye yoğun ve yüksek disiplin gerektiren bir üretim alanı için son derece uygun bir CEO profiline dönüştürmektedir. Bu tip profiller mevcut düzeni korumak için değil, ölçeği büyütmek ve şirketi küresel standartlarda çalışır hale getirmek için tercih edilir.

Bu dönüşümün finansal mimarisinin emanet edildiği isim olan Gökhan Serdar profili de bu tabloyu tamamlayan kritik bir unsurdur. Serdar’ın kariyerine Arthur Andersen ve Ernst & Young gibi Big4 denetim firmalarında başlamış olması, onun yalnızca bir mali işler yöneticisi değil; şeffaf raporlama, iç kontrol, kurumsal yönetişim ve denetim disiplini konusunda güçlü bir formasyona sahip olduğunu göstermektedir. Devamında Yaşar Grubu gibi Türkiye’nin en köklü ve çok iştirakli sanayi yapılarında edindiği tecrübe, karmaşık grup finansmanı, holding içi nakit yönetimi ve uzun vadeli yatırım planlaması konularında derin bir altyapı oluşturmuştur.

Gökhan Serdar’ı bu pozisyon için belirleyici kılan asıl unsur ise TPI Composites’te üstlendiği EMEA ve Hindistan CFO rolüdür. Bu görev kapsamında bir bölgenin muhasebesini yürütmekten ziyade; farklı ülkelerde faaliyet gösteren, regülasyonları birbirinden tamamen farklı üretim tesislerinin finansal entegrasyonunu yönetmiş, proje finansmanı, teşvik mekanizmaları, döviz ve faiz riskleri ile sermaye yapısını eş zamanlı optimize etmiştir. TPI döneminde yaklaşık yirmi katlık ölçek büyümesinin finansal altyapısını kurmuş olması, Pomega’nın önümüzdeki dönemde karşı karşıya kalacağı hızlı kapasite artışı, yeni tesis yatırımları ve olası uluslararası ortaklıklar açısından son derece kritiktir.

Bu nedenle Gökhan Serdar ataması, günlük finansal operasyonların idaresinden ziyade; Pomega’nın bilançosunu yatırımcı gözüyle yeniden yapılandırmak, projelerin bankabilitesini artırmak, uluslararası finansman kanallarına erişimi kolaylaştırmak ve olası halka arz ya da stratejik ortaklık senaryolarını hazırlamak amacı taşımaktadır. CFO koltuğuna bu nitelikte bir ismin oturtulması, şirketin kısa vadeli nakit baskılarının ötesinde, orta ve uzun vadeli değer yaratımına odaklandığını açıkça göstermektedir.

David Chang’in üretim, operasyon ve ölçekleme konularındaki küresel deneyimi ile Gökhan Serdar’ın çok uluslu finansal yapı kurma ve büyüme finansmanı tecrübesi birlikte okunduğunda, ortaya çıkan tablo tek başına bir yönetici değişimi değil; Pomega’nın global ligde oynayacak şekilde yeniden yapılandırılmasıdır. Bu ikili yapı, hem regülasyonlara tam uyumlu hem de uluslararası yatırımcıların anlayabileceği ve fiyatlayabileceği bir şirket mimarisinin bilinçli olarak inşa edildiğini göstermektedir.

Bu üst yönetim yapılanması, 2025 Yerli Aksam Yönetmeliği ile birebir örtüşmektedir. Yeni yönetmelik montajcı yapıları değil, gerçek üreticileri ödüllendirmekte; sertifikasyon, izlenebilirlik ve sürekli denetimi zorunlu kılmaktadır. Pomega’nın hücre seviyesinde üretim yapması, Ek-2 kapsamındaki yüksek katma değerli aksamlar arasında yer alması ve Türkiye’de gerçek üretim altyapısına sahip olması, onu bu mevzuat altında yapısal kazanan konumuna taşımaktadır. Ancak bu avantajın sürdürülebilirliği yalnızca fabrika kurmakla değil, fabrikanın küresel standartlarda yönetilmesiyle mümkündür. Yapılan CEO ve CFO atamaları, tam olarak bu ihtiyaca cevap vermektedir.

Zamanlama da son derece anlamlıdır. Bedelli sermaye artırımının %300’den %100’e revize edilmesi, varlık satışlarıyla bilançonun sadeleştirilmesi, Tera ile yapılan pay devirleri, yerli aksam mevzuatının netleşmesi ve şimdi de üst yönetimin yeniden yapılandırılması; hepsi aynı stratejik pencerenin parçalarıdır. Bu pencere, şirketin yatırım ve altyapı kurma döneminden ölçeklenme ve değer yaratma dönemine geçişini ifade etmektedir. Yönetim, bugünkü bilanço baskısının geçici olduğunu, asıl değerin bu yapı tamamlandığında ortaya çıkacağını varsayarak hareket etmektedir.

Piyasanın bu tür haberleri kısa vadede fiyatlamaması doğaldır. Çünkü piyasa çoğu zaman çeyreklik kâr, faiz gideri ve anlık nakit akışına odaklanır. Oysa bu açıklama bir kâr haberi değil; bir yapı haberi, hatta bir gelecek mimarisi ilanıdır. Tarihsel olarak bakıldığında, global ölçekte CEO ve CFO atamaları genellikle geriye dönük olarak “her şeyin orada başladığıâ€� noktalar olarak hatırlanır.

Kontrolmatik yatırımcısı açısından bu gelişme, grubun artık her işi tek merkezden yöneten bir yapıdan, değer yaratan ve bağımsız fiyatlanabilir iştirakler modeline geçtiğini göstermektedir. Pomega’nın bu şekilde yapılandırılması; ileride halka arz, stratejik ortaklık veya uluslararası finansman seçeneklerinin önünü açmaktadır. Bugün bilançoda görülen borçluluk ve baskı, bu üretim ve yönetim altyapısını kurmanın maliyetidir. Ancak bu maliyeti üstlenebilen şirket sayısı sınırlıdır ve finansman koşullarının normalleştiği bir ortamda, mevzuata uyumlu, global yönetilen ve gerçek üretim yapan şirketlerin ayrışması yüksek olasılıktır.

Özetle:
Bu açıklamadan çıkarılması gereken ana mesaj şudur: Pomega artık yerel bir fabrika değil, küresel ölçekte yönetilecek bir üretim şirketi olarak yeniden kurgulanmaktadır. Kontrolmatik ise bu dönüşümü öngörmüş, bedelini bugün bilançosunda ödemiş, karşılığını ise orta vadede değerleme tarafında almayı hedefleyen bir strateji izlemektedir. Bugün görülen baskı bir zayıflık değil; yarın primlenecek olan yapının inşa sürecidir.

[deva-i dert]

Zamanlama da son derece anlamlıdır. Bedelli sermaye artırımının %300’den %100’e revize edilmesi, varlık satışlarıyla bilançonun sadeleştirilmesi, Tera ile yapılan pay devirleri...

Madem konuya bu kadar hakim gibi konuşuyorsunuz, yukarda alıntıladığım kısımda bahsettiğiniz 3 eylem şirkete ne kadarlık bir nakit girdisi sağlayacak şeklinde bir soru yönelteyim size.

[deva-i dert]

Sayın Carisma, yanlış anlaşılmalara neden olmak istemem, ama yazdıklarınızı okuyan Türkiye'de 'yeni bir Nvidia', 'yeni bir Tesla' kırılımı üretebilecek bir şirket oluşturulmuş havasına kapılabilir. Yapılan hiç bir çalışmayı, verilen hiç bir emeği, kurulan hiç bir hayali küçümseme gibi bir niyetim asla yok. Hatta hayali olmayanların boşa yaşadığını düşünecek kadar da ileri gidebilirim bu konuda. Ancak durumu çok fazla idealize etmenizin getirebileceği negatiflikleri de unutmamanızı tavsiye ederim. Zira bazı konularda oldukça defansif düşünen birisi olarak ben bile kendimden kuşkuya kapıldıysam işin enini boyunu düşünmeden karar alanların nasıl hareket edebileceğini hayal bile edemiyorum.

Konuyla çok alakası olmasa da futboldan bir örnek vereyim: Osimhen Galatasaray için çok iyi bir transferdir. Leroy Sane de. Başka bazı transferleri de oldukça iyi sayılır. Ama tüm bunlara rağmen bu bir kaç parlak transfer Galatasaray'ı bir Real Madrid, bir Bayern Münih, bir Manchester City ya da Liverpool yapmaz. Bu işler hem yapısal derinlik, hem finansal süreklilik ister. Teşbihte hata olmaz diyelim, KONTR'nin 2 transferi CEO ve CFO da KONTR'yi anlattığınız kadar hayal ötesi bir kurum yapmaz. GS'nin başına Guardiola'yı da getirseniz yine aynı şartlar geçerli olduğu gibi KONTR'nin başına da dünyanın sayılı CEO'larından birini getirseniz durum üç aşağı beş yukarı aynıdır.

Hayalini kurdurmaya çalıştığınız şeyler stratejik derinlik, finansal süreklilik ve her şeyden öte doğrudan ve dolaylı ciddi bir devlet desteği de gerektirir bizim gibi ülkelerde. ABD gibi sermaye derinliği, Çin gibi hem rekabet üstü bir üretim yapısı hem de stratejik görülen sektörlere ciddi devlet destekleri olan bir ülkede değiliz. Devlet desteği bu hayalin neresinde var? Varsa nasıl ve nerede devreye giriyor? Yoksa şirket biraz parlatılıp konuya ilgi duyan büyük bir sermaye grubuna satılmak için mi tüm bu yeniden yapılanma olayına girdi?